BoD & BoC Hybrid Perusahaan Publik

Menyeimbangkan Career Path Internal dan Kader Eksternal untuk Kepemimpinan Adaptif dan Kompetitif

Kepemimpinan – Kompetensi – Integritas – Peradaban

Transformasi Kepemimpinan dan Makna Perubahan

Transformasi BUMN dan perusahaan publik bukan hanya tentang merombak struktur organisasi, melainkan memperbarui cara memimpin dan menyiapkan pemimpin masa depan.
Di masa lalu, sistem promosi eksekutif di banyak BUMN bergantung pada career path internal — diukur dari loyalitas, masa kerja, dan pengalaman birokratis.
Sistem ini menjaga kesinambungan dan stabilitas, namun di era disrupsi digital dan tekanan global, stabilitas tanpa inovasi bisa berubah menjadi stagnasi.

Kini, arah baru mulai terbentuk: BoD & BoC Hybrid, yaitu pola kepemimpinan yang menggabungkan 70% kader internal hasil succession planning dan 30% profesional eksternal lintas industri.
Model ini mencari keseimbangan antara akar yang kokoh dan sayap yang berani terbang — antara pengalaman jangka panjang dan perspektif baru yang menembus batas sektoral.

Paradigma Baru dan Tantangan Zaman

Kepemimpinan korporasi publik masa kini harus berpikir lintas generasi dan lintas disiplin.
Kader internal memiliki cultural fit yang kuat dan memahami “napas organisasi”. Namun, tanpa gagasan baru dari luar, banyak lembaga berisiko terperangkap dalam zona aman.
Sebaliknya, profesional eksternal membawa keberanian bereksperimen, wawasan global, dan dorongan untuk bertransformasi — meski terkadang menghadapi resistensi dari sistem yang mapan.

Model BoD & BoC Hybrid hadir sebagai jembatan.
Ia memastikan kesinambungan nilai kebangsaan, sembari mempercepat inovasi dan daya saing global.
Tujuan akhirnya bukan semata efisiensi korporasi, melainkan keberlanjutan misi pelayanan publik dan kesejahteraan rakyat.

Taat Azas dan Pemisahan Mandat Korporasi Negara

Reformasi kepemimpinan BUMN hanya akan bermakna jika dilandasi prinsip taat azas terhadap peraturan perundangan.
Setiap entitas negara harus bekerja sesuai mandat hukumnya masing-masing — clear mandate, clean governance.

Sebagai contoh:

PT Jasa Raharja (Persero), berdasarkan UU No. 33 dan 34 Tahun 1964, memiliki tugas mulia memberikan perlindungan dasar bagi seluruh rakyat Indonesia atas risiko kecelakaan lalu lintas dan penumpang umum.
Maka, orientasi kepemimpinannya harus berpijak pada prinsip Public Service Obligation (PSO), bukan profit semata.
Direksi dan Komisarisnya adalah wajah negara yang hadir di saat rakyat paling lemah — pelayan kemanusiaan, bukan sekadar manajer finansial.

PT Jamkrindo (Persero), sesuai UU No. 1 Tahun 2016 tentang Penjaminan, berperan dan mendapat tugas mulia memperkuat UMKM dan Koperasi melalui ekosistem penjaminan.
Sebagai lembaga PSO, arah kepemimpinannya menumbuhkan risk governance, empowerment spirit, dan tanggung jawab sosial.
Fokus utamanya bukan laba, melainkan keberlanjutan ekonomi rakyat kecil.

Kedua BUMN ini adalah model stand-alone PSO — pilar keadilan sosial ekonomi nasional.
Mereka menjadi pengingat bahwa tidak semua transformasi harus menuju komersialisasi; sebagian justru harus menegakkan amanat konstitusi untuk melindungi segenap bangsa dan seluruh tumpah darah Indonesia.

Kader Internal yang Siap Terbang

Kader internal tidak cukup hanya siap pakai — mereka harus siap terbang dan berkarya lintas sektor.
Kemampuan membawa nilai, integritas, dan kompetensi ke ranah baru — baik dalam ekosistem BUMN maupun industri lain — menjadi bukti kematangan kepemimpinan.

Perpindahan lintas sektor menciptakan cross-fertilization of leadership: pemimpin dari transportasi belajar dari dunia digital, dari keuangan belajar tentang energi berkelanjutan.
Pemimpin sejati tidak kehilangan jati diri ketika berpindah tempat, karena yang dibawanya adalah kompas nilai, bukan sekadar jabatan.

Pertimbangan Delapan Pilar Implementasi BoD & BoC Hybrid

Untuk memastikan model ini berjalan konsisten dan berkelanjutan, delapan pilar berikut perlu dijadikan bahan pertimbangan standar nasional kepemimpinan BUMN: